编者按：
落实“2011计划”，实施协同创新，对提升我国科技创新能力，建设国家创新体系具有重要意义。在今年全国科技创新大会上，中共中央总书记、国家主席胡锦涛强调，“从现在起，到实现进入创新型国家行列的目标，只有不到十年的时间。”即将召开的十八大，也势必将对创新型国家建设做出新的重要战略部署。
乘十八大东风，认真谋划，抢抓机遇，积极参与“2011计划”，对于推动我校事业具有深远意义。本周，我校作为牵头单位申报的辽宁高端装备协同创新中心即将揭牌成立，为我校参与“2011计划”书写浓墨重彩的一笔。
辽宁高端装备协同创新中心的酝酿出台，可追溯到2005年。早在2005年7月，我校就与沈阳鼓风机集团股份有限公司率先开启了协同创新的大胆实践，联合组建了沈鼓—大工研究院，并于2006年5月正式启动运行。通过6年多的深度合作，研究院在助推企业自主创新，增强学校科学研究能力，服务经济社会发展方面发挥了重要作用。
目前，我校作为牵头单位申报的协同创新中心有两个，参与申报的有六个。本网特开辟“协同创新促进发展”专栏，持续关注学校落实“2011计划”，推进协同创新的情况。栏目首期走进沈鼓—大工研究院，追根溯源，探寻“沈鼓”模式的协同创新之路。
这是以全新的体制机制运行，高起点、高水准建立的一个以企业为主体，市场为导向的校企合作协同创新的“科研特区”——沈鼓—大工研究院，通过强强联合，展开重大产品核心技术、重大工程集成技术和前瞻性技术持续攻关，为中国重大技术装备行业的支柱型、战略型领军企业提供强有力的技术支撑。
助推企业自主创新，实现由“中国制造”到“中国创造”的梦想之举，历经6年多的检验，如今更加彰显当初决策者敏锐的前瞻意识。
当2005年7月8日，大连理工大学牵手沈阳鼓风机集团股份有限公司，共同组建沈鼓—大工研究院时，双方秉持的发展理念，就与建设创新型国家的大政方针十分吻合，他们率先开启了协同创新的大胆实践。
2011年4月24日，胡锦涛总书记在清华大学百年校庆大会上曾明确提出“要积极推动协同创新，通过体制机制创新和政策项目引导，鼓励高校同科研机构、企业开展深度合作，建立协同创新的战略联盟，促进资源共享，联合开展重大科研项目攻关，在关键领域取得实质性成果。”
响应这一号召，全国实施“2011”计划已然成为一股澎湃大潮。沈鼓—大工研究院作为校企协同创新早期运作的“案例”，追寻它的建设发展轨迹，就有了十分重要的借鉴意义。
“科研特区”应运而生，堪为校企合作的破冰之旅
那个洋溢勃勃生机的春日，对大连理工大学和沈阳鼓风机集团股份有限公司来说，是如此的特殊和值得纪念。
在我校科技园B座门前隆重举行的沈鼓—大工研究院正式启动仪式，宣示了一个全新“科研特区”的诞生。
组建沈鼓—大工研究院，对大连理工大学校企合作发展而言，具有“里程碑”式的重要意义。说它是跨越式发展的标志，缘于这是一种新的合作模式的确定。大连理工大学和沈阳鼓风机集团股份有限公司致力于通过聚集高校科技资源，促进企业自主创新，实现双赢。
其实，“科研特区”的组建并不轻松，它不是简单的联盟，而是形成互为渗透紧密融合的协同创新体，此举堪为大连理工大学校企合作历史上的破冰之旅。
对国家发展战略需求和经济社会发展形势的宏观把握，对企业实现自主创新迫切要求的感同身受，对高校承担服务社会使命的深刻认识，都贯穿在“科研特区”酝酿与产生的幕后策划中。
追溯以往，我校与沈阳鼓风机集团股份有限公司合作历史悠久，基础雄厚。从1982年开始，沈鼓集团就成为我校本科生毕业设计和实习的基地；校领导与沈鼓集团领导多次带队互访，组织教师和科技人员对企业的技术问题进行诊断，与企业联合进行技术攻关和创新；2002年9月，还成立了“沈阳鼓风机厂国家级技术中心大连理工大学技术分中心”。
在长期的合作中，尽管取得了不少科研成果，沈鼓集团方面也受益匪浅，但双方从没停止对深度合作的期待和思考。
传统的合作是松散的，多是单一学科多对一的科技服务，参与面不广，介入不深。当企业遇有重大技术需求求贤若渴时，却常感不“给力”。
这样的困惑，使校企高层清醒地认识到，如果不另僻蹊径，就不可能把合作做大做强。自主创新能力不强是中国制造业的最大软肋。企业在原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新中，亟待高校有力的技术支撑，而企业也有着充足的研发资金；高等学校特别是研究型大学，既是高层次创新人才培养的重要基地，又是基础研究和高技术领域创新成果的重要源泉。高校的学科建设，科研能力的提升，更离不开企业这片“沃土”。因此，双方都有深化合作的强烈愿望和共识。
认识的高度契合，催生了我校与沈鼓集团深化校企合作的积极探索。早在谋划阶段，双方就以全国科技大会精神为指引，站在国家科技发展战略高度对创建研究院进行了前瞻性定位：发挥多学科交叉优势，联合谋划重大科技攻关项目，构建辽宁区域协同创新体。完全采用一种新的科研组织模式，让企业的研发机构入驻校园，优势互补，强强联合，专职进行沈鼓集团未来产品、产品核心技术的研究攻关，提高企业技术创新能力和核心竞争力。
经过精心运作，沈鼓—大工研究院于2005年7月8日挂牌，2006年5月10 日正式启动。一个由优势资源打造的协同创新体雏形，虽显稚嫩，但一经破土而出，就表现出旺盛的生命力。
合作机制不拘一格，诸多创新点旨在双赢
从启动伊始，沈鼓—大工研究院就得到了特事特办的优惠政策，在宽松的氛围中步入快速发展的绿色通道。
研究院在科技园B座租用了867平方米作为办公场所，聘任首批大工教授、海内外相关专家及沈鼓研发人员38人进驻研究院，其中来自沈鼓集团19人。
在打造“国内一流，国际高水平研究院”的总体目标驱动下，本着互惠互利、优势互补、共同发展的原则，沈鼓—大工研究院以更高层次的合作模式，建立起新型灵活的科研管理、人才培养及用人制度等，形成了有利于校企协同创新和解决企业重大需求的长效机制。其诸多创新亮点折射出先行者探索的气魄和胆识。
——科技战略决策创新。对重大产品核心技术与重大工程集成技术的前期考察与调研，与国际科学技术前沿的交流与普及，对国外先进技术引进的前期消化，以及对企业科技发展战略规划的透彻把握，都使研究院具有了开放的视野，保证了科技决策的超前性与可持续性。
——载体管理体制创新。兼顾校企特点，研究院采用全新的企业化研发模式，校企共同投入专项经费支持载体运转、人才聘用、科研立项等工作。实施“核心——扩散”的二维式科研管理，建立专家委员会负责下的中心主任负责制，根据发展需要制定人事、科研等管理制度。资产购置、财务管理均执行特殊政策，独立建账。
——科研管理机制创新。由企业决定研发方向，成果可直接产业化。优化资源配置，校企双方联合投入，构建相互开放的配置体系，如学校实验室、图书馆、中小学培养、企业生产车间、企业实验室、企业科技资料及企业的社会资源等。发挥学科交叉优势，集成科研力量，组建科研团队，实施科技攻关，联合承担国家重大科研立项。汇聚国内外优质智力资源，构建开放科研平台。
——人事管理机制创新。执行跨体系人才管理，研究院成员主要包括企业派驻和学校专职两类，实行统一管理。人员聘用执行“特区政策”，享有独立权。人员考核及晋职评聘以企业业绩考核认定为主，实施绩效薪酬。
——人才培养机制创新。打破体制约束，构建开放式高端人才引进机制。依据战略布局，直接向海内外公开选聘人才。执行专家委员会参与机制，联合构建复合型创新攻关团队。缩短人才培养周期，围绕企业重大产品研发需求，为企业提供“订单式”人才培养模式。
管理灵活多样，合作不拘一格，“科研特区”摒弃墨守成规，不受条条框框的束缚，是彻底的松绑，既保护了入驻企业员工和校方科研人员的积极性，更激发了大家的创新活力。校企双方都享有充分的“空间和自由”，在“科研特区”这一大平台上通过互补展示作为，释放能量，从而达到共赢。
业绩斐然凸显“科研特区”的放大效应
校企倾心“科研特区”的建设和发展，播种着希望，收获了硕果。6年多的运作时光，无时不在证明协同创新给沈鼓—大工研究院带来的放大效应。
自研究院成立以来，研究院累计开展科研项目136项，直接应用于企业生产实践。 校企联合承担国家科研课题，总科研经费达1.5亿元。“大型乙烯装置用裂解气压缩机关键技术及装备”项目获得国家科技进步二等奖，联合申报的“核主泵制造的关键技术”、“机械装备再制造的基础科学问题”项目获得国家973计划项目支持，相关领域的研究还获得国家863计划项目和国家支撑计划项目的支持。共发表论文80余篇。获得机械工业联合会科技进步一等奖1项、三等奖2项，辽宁省科技成果转化一等奖2项，沈阳市科技进步二等奖3项、三等奖1项。申报专利5项。
通过研究院平台合作，沈鼓集团多项重大产品填补国内空白，突破核心技术，如百万吨乙烯压缩机组、天然气长输管线压缩机、大型煤化工压缩机、核电机组用泵四大核心产品，均实现了性能高效、结构可靠、材料优异、制造精良。百万吨乙烯压缩机组核心技术，被行业誉为摘得压缩机皇冠上的明珠，使沈鼓集团跻身世界压缩机行业前三名。
6年多来，研究院通过科技援企，相关技术助推沈鼓集团实现销售收入77.6亿元，利税7.27亿元，为用户创造数千亿的经济效益，社会效益同样显著，在此仅择一例：核二级泵的研制成功，平抑了国外同类设备的价格。沈鼓集团核电装备国产化的重要突破，终结了国外的长期垄断。
研究院成立之初就入驻的沈鼓集团员工，见证了“科研特区”的建设和发展历程。他们感慨地说：“没有大工老师们的辛苦付出，就不会有这么多的研究成果，6年多，大家合作得非常默契。当初定下的合作、创新、共赢六字方针，就是研究院的发展灵魂。”
运载工程与力学学部的王跃方教授在研究院从事科研工作，他的一番话代表了在这里工作的4位老师的心声：“我们来自于流体机械、工程力学、材料科学、机械制造等不同学科，正是这种学科交叉融合产生的优势，对应了沈鼓集团的重大技术需求，帮助他们解决了压缩机、蒸汽轮机、通风机、泵类产品、大型容器等产品研发中遇到的技术难题。”
沈鼓—大工研究院不辱使命，用6年多的运作实践，证明了这是双赢之举：提升了我校相关学科的研究水平，促进了相关交叉学科和新兴学科的发展，为研究院进入国家重点实验室行列做好储备；增强了沈鼓集团的持续创新能力，取得的一批“原始创新”成果，成为沈鼓集团产品和技术创新的重要驱动，为其核心重大产品的研发、设计、制造培养了一批高水平工程技术人才。
高校如何走出传统校企合作模式的窠臼？“科研特区”给我们带来启示
企业从中国制造到中国创造转变是建设创新型国家的应有之义，也是建设创新型国家的关键所在。在这一具有战略意义的转变过程中，高校如何走出传统校企合作模式的窠臼，以新的科研组织模式为企业实现中国创造的梦想推波助澜？如何以学科交叉融合为导向的资源配置方式，与企业共同争取大项目，产出大成果？沈鼓—大工研究院的成功实践，给出了回答：通过建立“科研特区”，实现“稳定科研方向、稳定科技投入、稳定产出成果、稳定培养人才、稳步提升企业科技创新能力，促进科技成果快速产业化，初步建成校企协同创新体系。
启示一，“科研特区”协同创新体有驱动双赢的契合点，才能获取发展的不竭动力。沈鼓集团拥有雄厚的高端装备生产能力，在核主泵、大型压缩机、先进大型风电机组等领域有丰富的产品开发能力，也有充足的研发资金，如果有高校、科研院所的鼎力参与支持，他们就能把钱花在刀刃上，持续提升自己的创新能力，并能最快地将科研成果产业化。而我校在承担基础研究和共性技术研究方面具有独到的优势，有强大的研发实力，完整的科研技术研究平台，丰富的科技成果。正是追梦中国创造的共同使命感，使我校能够在原有合作基础上，与行业内的龙头企业沈鼓集团一拍即合，找到互为需求的契合点。高校方面的技术支持，企业方面的转化平台，是推动沈鼓—大工研究院不断做大做强的源动力。
启示二，“科研特区”如此新颖完善的科研组织模式、人事制度、人才培养、资源配置方式等所显示出来的综合优势，远胜于传统的校企合作单一模式。不论企业或学校，由于隶属不同体系，过去人才评聘、人才互动、知识转移等机制僵化，制约了资源整合优势的开拓与发展，而“科研特区”则解决了这一弊病。通过集合优势资源解决行业共性关键技术问题，给企业带来巨大的经济效益，实现了以企业为主体，以市场为导向，产学研用紧密结合的科技创新体系。
启示三，这种联盟由于合作方式更为紧密坚固，实现了生产力要素的协同创新，利于形成重拳，也就更容易在关键领域取得实质性成果。6年多来，在校企双方的共同努力下，研究院获得一批具有自主知识产权的高端装备制造方法和技术，使我校高端装备制造领域的学科水平也得到了同步提升。
启示四，人才是最重要的战略资源，也是实施自主创新活动的核心要素。通过校企强强联合，可以打造高端科研团队，完善人才培养机制。到目前为止，研究院已引进国外优秀人才2人，国内优秀人才1人。6年多来，研究院来自企业、学校50多位研发人员，联合培养硕士以上人才80余人。不断加盟的人才是创新能力的保证，今天是企业科技创新的后备军，明天就是企业创新的中坚力量。
谈到沈鼓—大工研究院，我校主管科研工作的常务副校长郭东明院士深有感触：“对于高校而言，必须将科学研究、人才培养、服务社会的职能三位一体融入到校企合作中。沈阳鼓风机集团作为辽宁装备制造业的代表性企业，其产品技术含量位居国内前茅，研发的技术属于国家重大技术需求。双方合作易凝练科学问题，发展特色学科，锻造专业人才。通过与沈鼓的深度合作，可持续提升科研内涵、产品研发、人员培育进程，拓展国家科技扶植与报奖等领域，实现共赢发展。”
沈阳鼓风机集团股份有限公司董事长苏永强在研究院成立之初就曾表示：“这一新颖的合作模式，更贴近市场、贴近实际，更符合中央提倡的建设创新型国家以企业为主体的方针。在双方的通力合作下，研究院一定会促进更多科研成果的转化，开发出更多的新技术、新产品，为振兴我国的装备制造业和东北老工业基地作出贡献。”
确如所言，今天，沈鼓—大工研究院已经在建设和发展中实现了这样的初衷。
弄潮儿永立潮头。为追梦中国创造，在奋力前行的征途中，他们留下了浓墨重彩的一笔。
